【21星主文】寻找创业硬核：从1到100的秘密

创业者要想杀出重围，奠定公司在行业里的优势地位，取决于公司的创业硬核是否足够强大。什么是创业硬核？创业硬核又如何支撑创业公司在从1到100的新征途中实现突破？

文 | 本刊记者  王雷生    编辑 | 马吉英

刘传军时常还会想起今年时做出的“暂缓”决定。

当时成立不到两年的美菜实现了急剧扩张，报表上的数据非常漂亮，但是今年春节过后，作为CEO的刘传军与团队和投资人沟通后，觉得“应该慢下来”。

创业前两年，美菜的员工数量大幅增加，业务在高速狂奔，但组织能力却没有相应的快速提升。“业务奔跑脱离了能力提升，中间就会有一段脱节的过程，需要做内部的调整升级和运营。”美菜投资人、顺为资本合伙人程天回忆。

于是，美菜将今年底覆盖全国的城市数量从100个调整为30个，放慢节奏，把一部分精力投入到组织能力的提升之中，招聘新鲜血液，组织内部培训，同时优化盈利水平。大半年的调整之后，今年9月，美菜重新开始高速增长。

这个过程，程天称之为“在高速行驶中换轮胎”。

奔跑中的类似调整，几乎是每一个创业公司都绕不开的经历。如果说从0到1阶段，创业者是在培养商业感觉，那在从1到100的阶段，创业者所面对的可能已经是商战里的血雨腥风。

创业者要想杀出重围，奠定公司在行业里的优势地位，取决于公司的创业硬核是否足够强大。

什么是创业硬核？

在《中国企业家》看来，创业硬核一方面包括核心竞争力的主要元素（如技术创新、团队实力、资金实力等），另一方面，这还是一个更适用于年轻、成长性公司的概念，因此经常被拿来衡量年轻公司的组织进化能力、团队学习能力等要素，也是这个概念至关重要的组成部分。

当创业环境被贴上“降温”的标签、不少创业公司开始由粗放扩张向精细化运营转型时，创业硬核的寻找与修炼，显得尤为重要。

在某种程度上，创业硬核代表着一家公司的壁垒与护城河。在过去几年，人们经常用模式创新还是技术创新来界定一家公司是否有含金量，但创业硬核的概念更综合、更丰富——这也更符合真实的商业世界。即便是一家被贴上商业模式创新标签的优秀公司，在技术创新上的得分也不可能太低。

早在今年，硅谷知名风险投资人马克·安德森就曾发表过一篇名为《为什么软件正在吞噬世界》的文章，指出每一个行业的每一家公司现在都是一家技术公司（或者是一家濒死的公司）。而把自己视为技术公司，也会增加成功的机会。

需要强调的是，跟刀光剑影的市场厮杀相比，寻找创业硬核更强调的是企业自身能力的提高，比如内部流程与制度的完善、组织架构优化、团队融合等，偏佛系，而非你死我活、剑拔弩张。

组织进化

纵观近20年中国创业史，也是中国企业组织变革的历史。

最近半年多，云从科技在寻找从内部蜕变的方式。创业4年，云从科技经历了估值从1.85亿到230亿元的猛涨，员工数从20多人涨到1000人，一些曾经出现在技术类创业公司的问题，诸如产品研发决策不严谨、内部协同不足等问题开始出现。

云从决定向华为学习，引入IPD体系（Integrated Product Development，集成产品开发体系）。

引入IPD被认为是华为成长为世界通信巨头的关键一跳。1999年左右，华为正值高速增长，但是研发效率、产品质量、研发费用、人均效益等方面存在诸多问题。华为决定用自己一年利润——4800万美元（当时约5.6亿元人民币）聘请IBM进行变革。

云从IPD变革的主要参与者之一、云从科技高级副总裁杨桦将该过程形容为，在原来三层平房的基础上盖一栋100层的高楼。过程不乏痛苦，但这样的改变却不得不发生。

“我们从一个人涨到七十人之前，效率非常高，做很多事情就是吼一嗓子——弟兄们赶紧冲，没有什么分工。随着项目增多，开始遇到管理问题。”商汤科技CEO徐立曾对《中国企业家》表示。

在他看来，一家公司发展到七十人左右时会遇到一个管理瓶颈，等到五百人时，新的瓶颈又会到来。这几乎是每一个管理者都无法绕过的“坑”。

从今年开始，商汤每年都在调整组织架构。最近一次它将原本偏矩阵式管理的组织结构调整成事业群为主的组织结构，迎接新业务增长的挑战。

“创业公司需要分清主次。从0到1阶段，最重要的是生存，要把一切力量投入到模式打磨和业务增长当中，容许混乱的存在。当这些都实现平稳，接下来就要考虑组织的变革。”一位管理咨询师表示。

在杨桦看来，“创业公司不可能一上来就树立很多规矩，但是一定要明确自己的底线在哪里，毫无保留地相信员工，允许他们犯错。但队伍一旦大了，没有规矩就很难带动。”

团队成长

今年，G7汇通天下创始人、CEO翟学魂“克服了很大心理障碍”做出了一个决定，抱着“完全开放的心态”引入外部合伙人。有人告诉他，要看重leadership，而不是做一个家长。他意识到“仅仅靠早期创业团队是不可能完成我们的梦想的”。

原腾讯副总裁马慈恕⒃识伦芫碚沤芰认嗉碳尤耄直鸬Ｈ喂咀懿谩CFO等重量级角色。

一年多的时间里，G7引进了12个新合伙人，占合伙人总数量的三分之二。“挑战在哪里？就是作为一个创始人，你要面对的事情是怎样用2/3新生力量和1/3的原始创业团队一起往前跑。”翟学魂坦陈。

为了让合伙人团队更好融合，翟学魂也想了不少方法。比如在北京，合伙人都会坐在同一个办公室，，出差来的人也会坐在这里，有时大家还一起健身，“低头不见抬头见”，相互熟悉和信任的程度迅速增加。

货拉拉在各个城市铺开时，创始人兼CEO周胜馥花了大量时间组建中层管理团队。他要求候选人必须是激情的、谦卑的，还必须是坚毅的。“创业是一个长期的事情，没有坚强的毅力是不可能坚持下来的。”周胜馥曾说。

曾有一家独角兽公司CEO对《中国企业家》讲起，在公司成立一年多时财务部门只有一个人，后来随着公司发展，财务找到他表示自己的能力遇到了瓶颈，需要解决的问题超出了知识面。CEO特别信任地说，“没关系，我们一起成长。”

直到后来找到新的财务，他才发现自己想错了，的确需要更专业的人来做专业的事。

北极光创投创始人、董事兼总经理邓峰曾撰文讲述自己看企业时，会从人和团队、项目、创新等三个角度来考虑，他希望创始人富有激情、有自己坚定的价值观、有责任感、领导力很强，但最终要的是“学习能力”，“企业发展的最大瓶颈有时候不是因为钱，而是创始人的学习能力”。