如何踏上新消费的滔天巨浪？

　　进一步拆解来看，首先用户收益，是指要解决用户的问题。

　　今天大家会看到很多小米生态链企业的产品，它们都很好地满足了用户需求，解决了用户的某种问题。而且产品体验好、颜值高、品质佳，这些统称为用户收益。

　　关于用户代价，当然首先是用户花费要少，不光是金钱，同样包括时间。

　　让用户不用看说明书，直接就能用这个产品，是学习成本低。当然还有认知成本，所以对于有些产品我们很谨慎，比如中医相关的产品，不是认为中医不好，而是我们认为中医类产品用户认知成本很高，用户不容易理解。

　　做产品其实是没有捷径的，努力使用户收益无限增大，而将用户代价无限缩小，在这两端同时发力做到双重极致，这也是我们认为小米的很多产品能引爆市场的一个关键所在。

　　一步一个脚印，从单品爆款到品类冠军

　　做硬件创业不能只一心求快，要踏下心来一步一个脚印去做。需要在单一渠道做单品，争取先在单一渠道中把单品做到爆品的水平。

　　然后在此基础之上，可以在多渠道用同一款产品做出成绩，或者选择在单一渠道中增加产品，做到单渠道品类冠军，最终争取成为品类冠军，这是我们认为的一条理想的成长路线图。

　　不要试图一步跳到品类冠军，同时做很多型号，大家初期是不具备这种能力的。如果一款单品不能做成爆品，就要一次推出五款产品同时上线，战斗力分散更难达成最终目标。

　　对于品类冠军是什么？品类又是什么呢？书面语有很多解释，我们的解释很简单，所谓的品类就是消费者心目中这个产品的类别。

　　举个例子来说，厨房电器是不是品类？它不是品类，它是个书面语，油烟机才是品类。建议大家先做品类冠军，先达成这个目标再去考虑下一步的事情。

　　像前文提到的丹纳赫是多平台的，但每个平台都是单品冠军，甚至品类冠军，它是若干个品类冠军的组合，最终达到如今几百亿美金市值的规模。

　　坦白讲硬件创业的资本价值总是不受认可，对于硬件创业大家总认为赚钱不值钱，公司能赚钱，业绩不错，也有利润，但在资本市场却总是遇冷。

　　比如在资本市场苹果的PE倍数是很低的，比亚马逊低很多，因为大家认为它是硬件公司，所以只有一种情况，硬件公司能有资本价值，就是做品类冠军，变成垂直赛道第一名，否则的话就依然得不到资本市场的认可。

　　麻将牌凑齐，才能和大的

　　我们提出了「麻将创业法」，即：我们要把麻将牌凑齐，才能和。

　　麻将牌大一点，或者凑大一点麻将牌，才能和大的。所以我们每个人都应该去参照自身团队去检验，要素不齐备是很难打仗的。

　　要有好赛道，还要有高效率的团队，团队中各岗位成员要齐备，要有产品经理、设计研发、供应链、销售、渠道、运营等等。因为现在产业分公司全球化的，所以我们的供应链资源最好也是全球精选的。

　　这些要素大家去对照一下，看看自己的麻将牌齐不齐？就创业而言，如果这里的六个要素，你有四个才可以开始，六个要素只有一两个的话可能就不适合现阶段去创业。

　　为什么？因为要素缺太多，这牌和不了，所以通常这种情况我们会劝退大家，谨慎选择。等到补齐四个要素以后，再补两个是相对容易的。大家要有打麻将的意识，要把要素凑齐。

　　不要单打独斗，要借力借势

　　不要单打独斗，讲直白一点，要抱大腿、傍大款。

　　以小米生态链企业为例，一方面是生态链企业自身能力强，，另一方面小米的赋能也是不可或缺。这里面方式路径也很多，被大企业投资成为生态链企业当然是最佳的，或者进入大企业的渠道通路，增加产品的曝光度从而带动销售也是很好的选择。

　　不要单打独斗，要学会借力借势，抱团取暖。

　　抓销售抓现金流，融资要落袋为安

　　做消费品创业要备足粮草，经济困难的年份，一定要抓销售和现金流。

　　有了现金流以后，才能做到手里有粮心里不慌。然后融资要跟投资人明确投资，只有意向是不够的，最好还是落袋为安。

　　对于估值不要太过在意，低一点也可以，先保证粮草充沛。就像雷总曾表示最好有2到3年的粮草，没有的话，至少有一年或者半年粮草，保底是半年粮草。这样万一出现问题的时候，团队还能暂且撑下去寻找出路。